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第一百九十节 问题员工的处理

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给他处分了。管理者要明白,自己处分这一名员工不是为了发泄自己的怒气,也不是为了公开展示自己的权威,而是根据约定的协议进行的。在进行处分的时候,应该让人力资源部的代表加入进来,让问题员工明白这个处分是公司行为,而不是管理者的个人行为。”田东非常果断地说。

    朱迪问道:“那么处分的时机是什么?难道要等到他玩忽职守、不服从领导管理、不愿意履行自身工作职责等等严重错误出现的时候,才处罚他吗?”

    “不是的。如果他的行为已经干扰到了公司的正常业务开展、影响到了团队的工作进展,你发现这些苗头已经出现的时候,就应该非常严肃地在你的办公室里约谈这名员工,指出他这些行为所造成的事实,然后参照《员工手册》相关的规定进行处理。”

    “在处理问题员工的时候,管理者选择在自己的办公室,这样做的目的是不是为了告诉他:这是一个非常严肃的、正式的谈话,而你是他的上级领导,你现在代表公司来处理?”

    “你说得非常对!建设性的谈话、培训可以在下属工作的地方进行,其目的是为了营造出一种轻松、愉悦的气氛;但是处分则不一样,你要正面地、肯定地表明你的身分:你才是他的领导,你有权力对他进行处理。一般上来说,本着‘治病救人’的原则,基于他所造成的影响和公司相关规章制度的规定,处理的等级也是逐步上升的。比如说对于很小的问题,可以进行口头处分,然后严肃地指出如果再违反纪律,下一步可能受到的处分是什么、对他可能造成的影响是什么。这样做的目的是让他感觉到管理者

    已经一而再、再而三地给他机会,而不是一个闷棍把他打死。”田东解释说。

    “在进行员工处分的时候,有什么技巧吗?”朱迪问道。

    “管理者首先要把谈话内容的要点罗列出来,把相关的事实、数据收集、整理清楚;然后起草正式的书面处理决定,向人力资源部和你的上司沟通你的决定;当对员工公布处分结果的时候,一定要注意不能让问题员工操控谈话的内容,或者让他把责任转嫁给别的员工;在处理的时候你要清楚地让他知道,这不是在跟他商讨,而是通知他处理的结果。”

    “有些管理者害怕给下属员工处分,总觉得是因为自己没有管理好才导致员工出问题的,或者感得自己的下属员工被处分了自己作为管理者很没面子,这样做会降低自己的威望。田东,对于这些观点你怎么看?”

    “我觉得恰恰相反!如果对公司已经造成影响、对团队工作已经带来了困扰的员工,管理者不去进行及时处理,反而会降低他在团队当中的威望。在危机的时刻管理者承担了应有责任,快速地处理问题员工,反而会让大家感到这位管理者的魄力和效率。”

    “如果这名问题员工收到了一而再、再而三的警告处分,却依然没有改善的表现,管理者在这个时候是不是就应该要下决心开除这名问题员工了?”朱迪问道。

    “是的,经过了这么多的步骤和努力,却依然改变不了这名员工不能使用的事实,那么只好跟他说再见了。有句话说得非常好:解雇问题员工就是对留下来的员工的尊重!每次解雇下属员工的时候,管理者都会有一种莫名的难过,这是正常现象;但是不能让这种情感占据了自己的头脑,要跟人力资源部配合,快速地完成这个解雇流程。”

    “一般上解雇流程会有哪些步骤?”

    “我们要有意识地把这个解雇流程变得非常简短。通常会选择星期五的下午,或者平时工作日快要下班的时候。当约谈的问题员工一旦到达以后,不要绕太多的圈子,直奔主题告诉他开除的原因和决定,然后由人力资源部的代表全权跟他探讨赔偿金的问题、相关的手续。管理者在这个时候可以表达一下自己的遗憾、祝他在新工作中有好运,但是不要过于感情用事,牵涉太多私人的话题。在这个场合下,管理者要让问题员工明白:这是非常严肃的公司行为,现在已经是到了分道扬镳的时候了。然后指定专门的人员帮他打包个人物品,签署相关的文件,把他送出公司大门。”

    “嗯,有道理!那么送走了这一名问题员工出大门之后,是不是这件事情就这样结束了?”

    “不是的。管理者结束了这些手续以后,第一件事情就是召开整个团队成员会议,告诉大家这一名问题员工已经被开除了,并详细说明开除的原因是什么。这样做的目的:一方面,消除问题员工之前给团队带来的种种困扰,让大家有信心继续努力的工作;另一方面,让大家感觉到公平和正义,当问题员工出现的时候管理者会勇于站了出来解决这些问题。”
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