卷三 质量为本 第一百四十节 合理化建议

主管你知道，我们中国社会是一个人情社会。做任何事情，特别是向公司或者向管理者提建议，大家首先想到的是，一条建议是否符合人情、是否照顾到所有人的情面、是否理顺了各种人际关系；如果不符合人情，再好的建议都不会有好的结果。比如说关于减员增效的建议，如果有员工敢提出来，他肯定会受到身边同事攻击的：你让别的同事多干活了甚至有可能让某此同事失业了，别人能不恨你吗？还没有正式向公司提出建议，这个员工本人可能早已疑虑丛丛了，所以我认为广大员工参与合理化建议活动的积极性可能不高。”

    “焦工，毫无疑问你说的这些一定会发生。有专家做过调查研究发现：我们广大员工在正式的合理化建议活动中很少或者不提意见，却经常在私底下有很多建议或者牢骚满腹，在特定的中国国情下这种现象可以归结为四个原因：第一个原因，合理化建议提了也白提，员工所提的建议没有下文。某些公司的合理化建议活动往往是为了应付上级检查而过过场子的，‘活动’成了‘运动’；人微言轻的员工所提的建议不受领导重视，甚至被歪曲；由于这些建议没有抓住问题的主要矛盾，或者只发现问题没找到对策，无法有效地落实，时间长了就不了了之了；若要实施如购买新设备、暂停作业、调换岗位、打乱生产秩序等建议，可能会牺牲某些同事的利益，大家又不接受了。”

    “是啊，在这种情况下员工再怎么提建议也没有用啊。”

    “可不是吗？第二个原因，员工在提建议时有畏惧情绪，不敢提建议。比如

    说，大多数员工都不相信管理者会替他们保密，提了好的建议却怕被报复；在两人之间关系不够良好时，对方会倾向于把别人的建设性意见理解为对自己的批评指责；如果所提建议是针对别的部门的，会被认为多管闲事或不怀好意；怕提的好建议被管理者接受之后，不得不自己提出来自己去完成‘能者多劳’；有些管理者不喜欢听批评性的建议，提出来就意味着挑战他们的权威……”

    焦正良叹了一口气：“是啊，我们的员工也不容易啊！”

    “还有第三个原因，如果某员工提了好的建议，每年为公司创造上百万的效益，却只得到几百元的奖励费甚至只得到一份荣誉证书。其它员工看在眼里，就算有好的建议却不愿意提出来了。最后一个原因，员工没有权力、能力或途径提建议：由于受岗位、知识、能力、阅历等条件的限制，员工发现不了问题，没有能力提建议；有好想法的员工，但是缺乏辩论和解释的能力；很多员工可能不知道管理人员的明确分工是什么，也不清楚什么时候、通过什么途径、向谁提建议。”

    “只要知道了原因就好办了，我们制定对应的有效措施，就可以提高广大员工参与合理化建议活动的积极性了。说到奖励问题，我认为可以建立合理化建议的激励机制，分为物质激励、精神激励两方面。物质奖励是提高合理化建议的奖励额度，加大奖励力度和覆盖的广度；而精神激励方面，可以设立合理化建议的金点子奖，对全年内非常突出的少数合理化建议给与‘金点子’的称号，并在全公司范围内发文进行重点宣传，以激励职工参与合理化建议活动的积极性。”

    “焦工你说得非常好，为了使合理化建议活动的开展有制度保障，公司层面必须制定实施细则，用以规范、明确合理化建议活动中的各项制度及内容。比如说，合理化建议的受理范围、提交的方法与途径、分类标准及评审程序、实施跟踪、意见反馈流程，还有你说的奖励问题等等。只有明确了合理化建议流程的权力责任、减少了相互推诿的现象、加大奖励力度、受理过程更加规范，员工们才乐意参与。”

    “如果合理化建议的流程和制度都建立好了，员工们也乐意提出职工提出合理化建议，但是合理化建议的质量却不高，怎么办？” 焦正良又想到了一个问题。

    “只有提高合理化建议的质量，才会让合理化建议流程有意义。为了提高合理化建议的质量，我们应该设立几道质量关卡：首先，在员工提出合理化建议之后，先由提出人所在的生产领班对建议进行审核，由领班对其合理化建议的质量进行把关，防止部分滥竽充数的合理化建议流到下一程序；其次定期召开评审小组会议，对所有合理化建议进行一次细致的评审，以确保每一条被评为可行以上等级的合理化建议，都是切实可行、有积极建设意义的；最后，由部门主管联合其它相关职能部门进行一次复审，以验证合理化建议的可行性、纠正以前可能存在的评审问题。万事开头难，焦工，我们要先动进来，遇到问题再一个一个地克服！”

    “田主管，你说得很对！” 焦正良郑重地说。