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第二百零二节 当老师

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    徐雷蒙继续他的领导力课程培训:“前面我说过,领导力的主要任务是动员下属员工解决某些特定的难题;另外,领导者还有一个更长远的任务,那就是提升下属员工和领导者本身解决问题的能力。这两个任务都要求领导者要充当老师和教练的角色,为公司培育出人才。领导者必须会当老师,伟大的领导者肯定是伟大的老师。”

    这时工程部经理布鲁斯大大咧咧地说:“雷蒙,别的不说,光是当老师这种事情,我们中国人是最擅长的。你没看见吗?我们公司每位经理都是好为人师的人,巴不得把自己所学的东西都像竹筒倒豆子一样教给下属员工。”

    大家听了哈哈大笑,有人打趣说:“好为人师的人,要说布鲁斯是第二,没人敢认第一了!”这话一出,又引得大家开怀大笑。

    张帆也在边上笑着补充说:“的确,我们每一位当经理或多、或少都当过自己下属员工的老师。不管那个经理的能力有多强,总是靠自己一个人的力量,肯定没有办法把本部门的事情做得面面俱到。只有把下属员工的能力培养出来,通过团队合作的方式才能顺利地完成艰巨的任务,自己所管辖的部门才能顺利运转。”

    徐雷蒙接着说:“张总说得非常对!开发下属的工作能力是部门经理的主要职责之一。根据领导力专家们的研究,经理人在当老师这方面可以由低到高分为五个层次。第一个层次是‘管教型经理’,他们主要依靠职位权威来管理下属,经常说的一句话就是‘照我说的去做就行了’,靠‘管’、‘用的是萝卜加大棒’的形式来达成工作目标。”

    坐在角落的一位主管笑着说:“我觉得我以前的上级经理就是这种人。他平时不苟言笑,经常摆着一幅高高在上的经理架子给我们布置工作;不管做什么事情,第一件事就是给我们设定一个很苛刻的目标……”

    徐雷蒙点头微笑着说:“他做得也没错!经理人重要的工作任务之一,就是要给下属员工设定一个明确的目标。这样做不仅可以指引前进的方向、行动的重心,而且目标的本身也有激励人心的作用。你认为的‘苛刻’有可能是目标过于远大,挑战性太强了。我们作为领导者,要注意目标设定得既要远大又要现实,既有挑战性又有可能性。”

    那位主管又接着话说:“可不是吗?有些时候他真没有考虑到我们的感受,布置完目标以后还要像老师对学生进行考试一样,经常盯着我们问来问去‘有没有完成目标了?’大家都觉得很烦。”

    徐雷蒙解释说:“呵呵!定了目标当然要考核!如果没有考核,目标就得不到大家的尊重了。而且考核的结果还应该跟你们的绩效奖金、年终分红、职位晋升等等挂钩。我觉得这种‘管教型经理’除了设定目标和进行业绩考核之外,还要对下属进行能力训练,严格训练是‘管教型经理’最容易忽略的工作内容。接下来我要说当老师的第二个层次是‘说教型经理’,这一类经理人不依靠或者不仅仅依靠职位权威来压服下属员工,而是主要靠沟通来获得成果,靠‘说’

    、‘正面的心理激励’来达成目标。”

    有人举手提问:“徐老师,‘说教型经理’的主要有哪些特点?”

    “概括起来,他们主要做了三件事:方法、反馈和赞扬。他们常说的三句话就是:‘你应该这么做。’、‘你做得怎么样?’和‘你做得很好!’”

    看到大家都在认真地听讲,徐雷蒙背着手在大屏幕前慢慢地踱着方步,慢悠悠地说:“与‘管教型经理’相比,‘说教型经理’不止要求目标,还会向下属说明方法;不仅严格训练,还解释这些训练背后的逻辑;尽量做到以理服人,让人不仅仅口服,而且是心服。有些‘管教型经理’会说:‘我要求你马上完成这件事情,不管你用什么方法!’,但是‘说教型经理’往往会这样说:‘我们要这样做,主要的原因是……’”

    “徐老师,我觉得你说的‘反馈’跟‘赞扬’是同一件事情吧?只不过‘赞扬’是正面的‘反馈’而已。”有位干部插话说。

    徐雷蒙回答说:“你理解得很对。经理人不能在年初设定目标之后就什么都不管了,到年底就直接进行年度考核了;而是要在平时的工作中,跟踪目标的进展情况,给下属恰当的反馈。的确,‘赞扬’是‘反馈’的一种,而且是最重要的一种。大家都知道,正面的反馈?——赞扬,起着非常神奇的激励作用,它也是一门有原则可以遵循的艺术,要求大家要做得越具体越好、越真诚越好。接下来我要讲的第三个层次是‘身教型经理’,有人了解过这种领导者吗?... -->>
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