第一百九十五节 目标的制定

为他心里很清楚它根本就无法达成，上级给他制定这一目标的时候就是在拿他开玩笑。”

    “我明白自上而下制定目标方式是有一点缺陷的；但如果变成自下而上的方式，那位领班只要求自己做到98%；其它员工制定目标时会考虑：在别的工站耽搁了一下、质量部再延误了一下、到仓库又出现了一点小状况……层层考虑、层层内收，那么公司的目标可能连95%都达不到了。” 李安娜举了一个反例。

    “在这个时候，管理者应该综合这两种目标制定方式的优、缺点，组织一个专门的会议，把相关员工召集在一起，说明公司目标的来源和制定此目标的意义所在，创造出一个有利于沟通、交流的环境；每一位参与制定目标的人，都可以参加所有小组的讨论、公开坦诚的交流，可以提出自己的观点、质疑对方的观点，在小组讨论的时候要尊重每一个人提出来的意见，并提供具有建设性的反馈意见。管理者只需要告诉大家：公司的总目标是98%，每个小组、每个部门、每个人如何实现这个目标？可以运用脑力风暴的方式进行讨论。” 张帆详细的介绍说。

    “你是说要求全员参与，与下属员工一起制定目标？我知道了，通过这种办法可以让大家对公司的目标更加清晰明了；由于整个过程都有参考，下属员工对制定的目标、要采取的行动计划也会比较认可，执行起来更有积极性。”李安娜恍然大悟地说。

    “就是这个意思！制定目标是管理员工工作的重要一环。管理者通常可以分为三个步骤来运用这种方

    法，与下属员工共同制定工作目标。”

    第一，向下属员工详细解释管理者的预期目标和预期结果。在这种沟通场合中，管理者要指导下属员工制定自己的目标，以便为公司目标的实现做出最大的贡献；与每一位员工一起讨论如何才能达到预期的效果与目标；向大家阐述目标最难实现的部分是什么，并且分组讨论一起商讨对策。管理者要明白：共同制定一个很难、但可以实现的目标，比一个不明确的目标更能激发员工的工作热情；

    第二，管理者与所有参与者进行讨论达成目标的时间表、行动计划 ，并按照事情的轻、重、缓、急将行动计划进行排序。排序的目的是帮助员工了解每一个目标的重要性，以便让他们在日常工作中做出正确的决策。管理者还要讨论如何考评员工，向员工清楚地解释工作绩效的具体衡量标准；

    第三，让全体员工全力地投入到大家都认可的目标实施过程当中。这是非常关键的一点，没有员工的投入，制定的目标就毫无意义了。

    通过上述的三个步骤以后，管理者还需要让员工知道：管理者会监控整个目标的实现过程，并利用监测手段进行跟踪、适时地更新目标；在制定目标和绩效评估的过程中不断给予员工鼓励，始终支持维护员工的利益；保证整个制定目标的过程也得到上级管理者的支持、认可。

    “除此之外，也要讨论如何对优秀的员工进行奖励。如果让他们参与了决策，却忘记了让他们参与制定奖励规则的过程，这是不公平的。如果实现目标的员工与没有实现目标的员工一样的待遇，员工就会士气低落、心怀不满，最终导致频繁跳槽。”张帆最后补充说。

    “管理者除了帮助下属员工制定目标之外，也要让他们知道：找到解决问题的办法是他们的义务；上级领导安排的工作，不能直接说‘我做不了’、‘我做不到’……公司是为了解决问题才请他们来工作的，如果不能解决问题他们就没有价值了。工作推进中遇到困难无法继续进行，这是很正常的，他们需要做的是主动寻找答案和办法，哪怕他的办法不妥，那么就去问，但无论如何不能对你的领导说‘我不会’。” 李安娜说道。

    “有道理。管理者主动去帮助下属员工是应该的，但不能变成下属员工的依赖。”张帆表示同意。

    李安娜继续说：“有一次我在办公室里，听见隔壁团队的领导安排W同事订一个会议室。有公司工作经验的人都知道，会议室是很难订到的，弄不好还需要‘托关系、走后门’。这位W同事可能是没有订到，于是和他的领导说‘我没订到’，他的领导直接就急了，说：‘那怎么办？难道需要我亲自来订吗？’这位领导发火是有道理的，这位W同事在发现自己订不到会议室后，应该做的是自己想办法解决问题，最简单的就是向老同事咨询。解决问题的能力是员工最关键的能力，没有之一。在工作中遇到困难特别正常，在这时我们有一项义务，就是找到解决问题的办法。所以我说，制定目标重要，让下属员工现实目标更重要。”