卷三 质量为本 第一百一十四节 8D报告

。”

    “这个好理解，认识对了问题就等于解决了问题的一半。”

    “你说得非常对！当问题定义好了以后，进入D3应急围堵。说得更直白一点，就是现在家里着火了，当务之急就是先把火扑灭，再去追究原因。在采取长期措施之前，使用临时措施把问题与内、外部顾客隔离，避免问题的进一步扩大。做这个动作有两个目的，第一是减少不良品对客户可能造成的影响；第二，防止继续生产不良品。”

    “那么长期措施跟临时措施有什么区别？”

    “临时措施是消除问题造成的后果，只能达到治标的作用，有可能会再次复发；而长期措施是消除问题的根本原因，可以达到治本的目的，让问题不再复发。”

    “哦，原来是这样的？那么你说的临时措施通常有哪些？”

    “为了让问题不再扩大，我们制造型企业的这些临时措施相当于纠正动作，比如说隔离不良品、全检产品、换货、报废产品、产品降级使用、员工培训等等。而且要注意，采取临时措施的时候应该及时跟踪和验证，看看有没有达到预期的效果。”

    “这些临时措施既然没有解决根本问题，我们肯定需要想方设法去找到根本原因吧？”

    “你说得没错，8D报告里边的D4就是根本原因分析，只有找到根本原因，才能有效地解决问题。这个部分是8D报告的重头戏，8D报告能否取得效果，就要看根本原因的分析过程对不对了。可能这也是大家感觉最头痛的部分

    。”

    “张哥，你觉得D4应该注意哪些问题？”

    “在D4部分需要先周全地考虑所有可能的原因，再分析什么是根本原因，而且这些原因和结果要有相关性，能说得通。特别注意的是要找原因一定要找到根本原因，而不是表面原因。有很多办法可以帮助小组找到根本原因，比如说五个为什么、鱼骨图、DOE试验、现场问询法、模拟试验、异常记录表等等。”

    “把根本原因找到了，我相信接下来的问题就好办了。”

    “是的，找到根本原因之后就进入D5纠正预防措施。对于前面找到的原因要一一确定对策，有时一个原因可能有好几条对策，这些对策要尽可能具体化，便于跟踪和验证效果。每一个对策都要指定专门的负责人和预计完成的时间。”

    “张哥，刚才你不是说要成立小组团队工作吗？为什么到了制定对策的阶段，反而要指定专门的人员去完成特定的对策？”

    “呵呵，你听说过吧？‘三个和尚没水喝’啊。有很多人负责，就变成没有人负责了。如果某些大的改善项目，确实需要很多人一起协助的话，也应该指定出一个总负责人，由他来指挥和安排其他人。”

    “有道理！那么接下来应该怎么办？”

    “接下来就是D6长期对策，从系统上避免不良品不再出现。比如说制定实施长期措施的计划，将过程控制的方法写入相关的文件中，以确保根本原因已经得到有效的消除。”

    “既然已经从系统上把解决问题了，那么后面就应该结束了吧？”

    “还没有，还需要D7效果跟进。再好的行动计划如果没有得到有效的落实，也只是一纸空文而已。在这个快节奏的现代社会，每个人都很忙、手里的工作都很多，如果有效的跟进，时间一长大家都会忘掉了。”

    “那么一般要用什么方法去跟进？”

    “最好把相关的对策形成书面文件，比如说管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等等。这些都是标准化的动作，标准化可以把企业积累的技术、经验通过文件化的方式进行规范，从而形成企业自己的无形资产。”

    “嗯，到最后一步了！”

    “最后一步D8结案和庆祝。通过小组集体的努力有效地解决了一个经常复发的问题，公司管理层要对小组的努力予以承认，对小组的工作要进行总结和表彰。可以把他们在改善过程中的心得体会形成文件，供团队内部参考，以便团队在下一次更有信心解决新的问题。”

    “哇！原来8D报告是这么一个解决问题的罗辑过程。今天听张哥你一番介绍，让我眼界打开，实在太感激你了！我要好好地敬你一杯！”说完，王茜茜给自己倒了一杯满满的葡萄酒，昂起头来一饮而尽。

    “王总你太客气了！不要喝得太多了，会伤身体的。”

    “张哥，你终于开始关心我了，我实在是太开心了……”王茜茜尝试站起来，她的身体却有点不听使唤地摇摇晃晃，张帆赶忙绕过桌子一把把她扶住。王茜茜在张帆的耳边喃喃地说：“张哥……我今天实在太开心了……可能有点喝多了……真不好意思……你能送我回家吗？”